MUDANÇAS À VISTA - ESTEJA PREPARADO.

 

E se no meio ou no final da implantação de um projeto, seu cliente mudar de idéia?

Esteja preparado para isso, porque na maior parte das vezes isso acontece em um grau maior ou menor.

Reuniões semanais com seu cliente ajudam bastante a identificar uma possível mudança de rumo ou de estratégia por parte dele.

Um bom briefing apresentado no início do projeto, ajuda a tirar dúvidas e a mostrar de que forma o projeto será conduzido, por você e por sua equipe.

As mudanças de última hora, podem ser extremamente benéficas para vocês, porque elas podem vir da identificação da necessidade de se alterar, acrescentar ou melhorar algo proposto inicialmente, ou que já venha sendo conduzido.

Estar preparado para mudanças de rumo é importante para o sucesso do projeto e para o sucesso do próprio gerente de projeto, pois dentre outras coisas demonstrar a capacidade que ele tem de estar se moldando e/ou se adaptando aos novos cenários.

Desde que a mudança não seja uma correção de rota de 180 graus, ou que não seja algo que muda toda a estrutura básica do projeto, ela deve ser muito bem aceita pelo gerente de projeto. Sendo uma mudança que defina novas diretrizes, o projeto inicial deve ser revisto, ou até mesmo substituído por um novo, mas alinhado com a nova realidade. 

Estar bem atento ao cenário como um todo é importante para detectar possíveis mudanças, pois um novo imposto pode ser criado, um novo produto pode ser lançado, uma rotina pode ser necessária... estar atento a cada detalhe durante a implantação do projeto ajuda muito a definir novas “rotas” a serem seguidas.

PRODUTIVIDADE.

  

Se tem algo que é constantemente desejado por todos que trabalham em operações é a busca por uma maior produtividade.

 Eu entendo melhorar a produtividade como fazer algo de maneira mais eficiente utilizando os mesmos recursos em um tempo menor. Também poder ser entendido com utilizar menos recursos, para se fazer o mesmo trabalho.

 Eu pesquisei e encontrei esta definição, que é bem adequada: “Em um de seus significados mais conhecidos e empreendidos atualmente, produtividade é a relação da capacidade de produção com o tempo. É uma informação que pode dizer respeito à uma instituição, time, pessoa. Enfim, qualquer sujeito que atua em prol de algum resultado.”

 Na maior parte das vezes, percebi que podíamos melhorar a produtividade com alguns ajustes identificados no decorrer da análise dos processos e principalmente pela necessidade de buscar um resultado melhor para o que estávamos fazendo.

 Com recursos cada vez mais limitados, sejam eles humanos ou materiais, ou até mesmo os dois ao mesmo tempo o que não é incomum nas operações de logística atualmente. Precisamos encontrar maneiras de entregar o resultado esperado sem gerar mais custos. É um grande desafio, porque serviço, geralmente, não tem demanda reprimida. Não dá para ter funcionários extras, para quando você tiver um maior volume de trabalho.

 A parceria com empresas prestadoras de serviço de mão-de-obra, por exemplo ajuda quanto a questão de um determinado período no mês que sua demanda seja maior. Eu uso amplamente essa prática.

 Mesmo usando a terceirização de parte da mão-de-obra, existe um limite para se garantir a produtividade. Se tratando de uma operação logística, por exemplo, não resolve colocar muitas pessoas fazendo a separação de mercadorias, sem ter quem as receba nos boxes para conferência e carregamento.

 Um ponto importante, para quem decidir por não contratar mão-de-obra terceirizada é entender que a equipe que fizer hora extra hoje é a mesma que vai trabalhar amanhã. É preciso calcular, além dos custos, o que o excesso de trabalho pode gerar na sua equipe. Erros no carregamento, na conferência e retrabalho são alguns dos problemas que podem ocorrer pelo crescimento da demanda.   

QUEBRAR PARADIGMAS – A MAIS DIFÍCIL TAREFA.

 

Quem já foi contratado por empresas que têm vários anos de atividade, construídas pelos seus sócios, e conduzidas de acordo com o entendimento deles referente ao modo de fazer as coisas, para estabelecer processos ou implantar sistemas de gestão, sabe isso que é uma tarefa bem complexa.

Um entendimento deve nortear o trabalho do profissional contratado, para esta complexa tarefa é: “A empresa tem dono(s)!”

Ou seja, para conseguir implantar os processos e profissionalizar a empresa é preciso convencer o dono da necessidade.

Mesmo ele tendo contratado o seu serviço, ele tem a certeza que entende mais do negócio dele que você. E eu acabo concordando com isso, porque é uma verdade. Ele realmente sabe mais do negócio dele mais que você.

Mas, isso só diz respeito até aquele momento, onde o profissional contratado demonstra empatia além do conhecimento técnico necessário para apoiar a gestão da empresa.

Eu, já tendo passado por isso algumas vezes, afirmo que quebrar paradigmas é muito mais que uma expressão muito usada em consultorias. É uma tarefa que exige muita resiliência.  

A cada passo que for dado na direção de estabelecer novas rotinas e processos, você vai precisar quebra um paradigma, seja do empresário ou dos colaboradores, que tinham uma outra maneira de “fazer as coisas” e que estava dando certo até então.

Entender que a empresa chegou até onde está sem você é importante, pois demonstra respeito pelas pessoas que construíram a empresa. Mostrar para elas, que existe uma outra maneira de fazer que pode ser mais rentável e mais produtiva é o ponto certo que deve ser abordado.

Assim, você ganha o respeito e a admiração das mesmas pessoas que vão fazer o seu trabalho dar certo e mantê-lo quando você finalizar o projeto.

Conduzindo dessa forma, acredite que você será a pessoa lembrada no momento de uma nova demanda na empresa, ou isso pode até te render um convite para participar da gestão empresa.

CUIDADO COM SEUS EQUIPAMENTOS

 

As estruturas de porta paletes devem ser instaladas por empresa capacitada, e a sua utilização deve atender ao peso máximo atribuído a cada nível e a cada travessa. 

Nesse acidente, por sorte, ninguém ficou ferido. Mas, não é incomum esse tipo de acidente machucar seriamente um colaborador da sua empresa. 

Para quem quiser saber se o seu porta palete está instalado com o mínimo de segurança, basta olhar para ele de perfil e verificar três coisas: 1ª Se olhando a parte superior, ele está bem alinhado, com todos os montantes na mesma posição, eles não podem estar em “zig-zag” um para um lado e outro para o outro lado. 2ª Ele precisa estar alinhado e nivelado. Esta verificação é feita da mesma forma. Olhe de perfil para a estrutura e veja se há alguma parte que esteja fora de nível. 3ª todos os montantes devem estar presos ao chão por meio de parabolts (um tipo próprio de parafuso, que pode tanto ser fixado direto no chão, ou usar uma bocha de metal. 

Com certeza, essas dicas vão ajudar a evitar um acidente sério na sua operação, tanto se você está comprando uma estrutura, quanto se você já tem estrutura instalada e quer conferir sua segurança. Uma observação importante é que alguns fabricantes fabricam travessas que se movem com o peso dos paletes. Ou seja, ela se curva um pouco mais não parte. Aqui na minha região, isso recebe o nome de flambar. 

POR QUE CONTRATAR UM CONSULTOR?

 

POR QUE MEU ESTOQUE NUNCA FICA ORGANIZADO?

 

A organização do seu estoque passa por vários pontos importantes de tomada de decisão.

Quando comprar? Quanto comprar? O que comprar? Quando entregar? Qual o tamanho do MIX?

A resposta para cada uma dessas perguntas ajuda o gestor a definir prioridades, tempos e a ter maior controle sobre a organização dos estoques da empresa.

A única questão é, que na maioria das vezes, quem dá as respostas para essas perguntas, não é a mesma pessoa que faz a gestão dos estoques.

Talvez a única pergunta que tenha resposta “parcial” pelo gestor de logística é a que diz respeito a quanto entregar, se a empresa trabalhar com um sistema de agendamento de entregas de compras.

Geralmente, o gerente de logística acaba tendo responsabilidade de gerenciar problemas gerados por outros gestores da empresa, onde ele além de ter a responsabilidade de receber, armazenar e enviar para as lojas, evitando assim as rupturas, também precisa trazer para si a responsabilidade sobre as perdas que podem ocorrer no CD, pelo excesso de mercadorias.

Uma dica quanto ao tamanho do MIX a ser armazenado no CD é a quantidade de endereços de picking existentes. Se é igual a quantidade de produtos no MIX do CD, ok. Mas, se não for, isso pode ser resolvido, com produtos cadastrados para serem recebidos no CD, em cross docking ou picking by line. Isso rentabiliza o CD, e não gera excesso de produtos armazenados.

CONSULTORIA & COACHING DE EQUIPE

 

 

A cada projeto, entendo que não trabalho somente com a consultoria propriamente dita. O processo de estruturação de uma empresa, passa pela formação de sua equipe, e sem isso nada vai seguir à diante quando o consultor sair do Projeto.

Todos os projetos que desenvolvi, tiveram dois períodos importantes neste sentidos de formação. Um se chama “perpetuação” que é o momento em que o consultor foca em fazer com que tudo o que foi implantado durante o projeto seja mantido pelos colaboradores da empresa cliente depois da saída do consultor. O outro é o momento de “coaching” propriamente dito, onde além de transferir conhecimento sobre o que foi implantado durante o projeto aos líderes multiplicadores, passamos também a melhor forma de executar cada tarefa.

De minha parte, prefiro ensinar a “pescar” ao invés de dar o peixe. Ensino a aplicar as ferramentas a usar o racional na busca de soluções, e quase nunca digo o como fazer. Entendo que cada um deva desenvolver suas habilidades profissionais, e isso vem dando muito certo ao longo do tempo que presto consultoria.

ABASTECIMENTO DE LOJA – QUEM É O RESPONSÁVEL?

 

Afinal quem é o responsável pelo abastecimento das lojas, o Gerente de Loja ou o Gestor de Categoria?

Existem formas diferentes de abastecimento das lojas e cada uma delas tem o seu responsável. Quando se fala de tipos de abastecimento, temos:

1)      Compra Direta – Comprada pelo gerente da loja e entregue na loja;

2)      Compra Centralizada com entrega na loja – Comprada pelo comprador para entregar na loja;

3)      Compra Centralizada – Comprada pelo comprador para entrega no CD;

4)      Compra com distribuição – Comprada pelo comprador, para distribuir parte para as lojas e deixa saldo no CD e

5)      Picking by LIne – Comprada pelo comprador, para distribuir 100%, sem saldo no CD.

Eu faço uma distinção entre responsável pela compra e responsável pelo abastecimento. Porque para mim, ambos são responsáveis pelo abastecimento, independente de quem compra.

Entendo dessa forma, porque se você é gestor em uma empresa, tudo que diz respeito ao negócio em si acaba sendo de sua responsabilidade também.

Na questão de abastecimento das lojas, ainda temos mais um “integrante” que é o Gestor de Logística, que necessariamente precisa estar alinhado neste processo, quase que em todas as modalidades de abastecimento.

Entendo como o fator mais importante para o sucesso na cadeia de suprimentos, a comunicação constante, clara e focada no resultado da empresa (e que esta última não seja somente uma tentativa de frase de efeito, e sim o que mais importa).

Com todos alinhados e cada um contribuindo com aquilo que lhe cabe, a empresa evita dois grandes problemas: As Rupturas e os Excessos de Produtos.

AGRADECIMENTO E UMA JUSTA HOMENAGEM

 

Eu quero agradecer aos colaboradores da LASA que curtiram a minha postagem a respeito do abastecimento de lojas. Foram muitas visualizações, reações e compartilhamentos dessa postagem.

Minha relação com as Lojas Americanas vem de longa data, quando ainda era criança e minha avó me levava a loja da Rua Santo Afonso na Tijuca – Rio de Janeiro, para comprar de tudo. De cadernos até roupas e de brinquedos até pão de forma.

Ainda lembro da sacola de papel em tom bege com a logo em vermelho. Para mim, um patrimônio, uma referência em Varejo.

Muito obrigado pelo carinho e espero poder estar contribuindo com conteúdo que possa ajudar em suas atividades diárias.

CORTE DE CUSTOS E AUMENTO DA PRODUTIVIDADES - O BINOMIO DO SUCESSO?

 

Se tem algo sendo cobrado cada vez mais em todas as empresas que presto serviço, são: Corte de Despesas e Aumento de Produtividade.

De certo que, em ambas, podemos melhorar nossos indicadores, mas olhando atentamente para esses dois indicadores, eu questiono quais são os seus limites?

Que há uma necessidade cada vez maior de redução de custos e aumento da produtividade, isso é evidente dada a grande concorrência que vivemos, em todos os setores.

Mas, até quando essa busca pela “excelência” não acaba resultando em perda?

Todo gestor sabe que há um limite para cada coisa, que pode ser reduzida na sua operação, como por exemplo, horas extras. Mas, sem fazer hora extra vai ser possível expedir toda a carga que as lojas vão precisar para abrir no dia seguinte, principalmente com produtos de promoção que chegaram atrasados? A resposta, cada gestor de operação sabe muito bem. Não!

Mas, neste caso duas coisas podem ser feitas para melhorar o resultado operacional, cortando custo e aumentando a produtividade. Primeiro: Os produtos que vão entrar em promoção precisam estar no CD (em caso de abastecimento Centralizada, Picking by line e Cross-Docking), ao menos 5 dias antes de iniciar a promoção, se não 100% da quantidade, ao menos 60%, e Segundo: Qual o custo total das horas extras da sua equipe, e quanto custa para contratar uma empresa de terceirização de mão de obra? Tenha uma visão ampla ao responder esta pergunta, porque, dependendo da sua operação, a equipe que fizer hora extra hoje, será a mesma que vai ter que chegar cedo amanhã. Então, não tenha em mente só o custo financeiro. Tenha em mente o custo como um todo.

No meu caso, já atuei das duas formas, com a equipe fazendo horas extras e contratando um empresa terceirizada. Eu digo que ter uma empresa contratada ajuda muito nos momentos de pico das operações e também auxilia na questão do absenteísmo. Então, eu optei pela terceirização, no final das contas.

 

COMPRAR “OPORTUNIDADES” E DESVALORIZAR O ESTOQUE.

 

Quando o comprador consegue um produto que temos em casa, a um custo menor, temos aí uma desvalorização do estoque.

Se você tem nos seus estoques 1.000 unidades de um determinado produto adquirido por R$ 4,35 o valor total do estoque desse produto é de R$ 4.350,00.

O Fornecedor está com uma oportunidade de compra em volume de 2.000 unidades por R$ 3,99. Ou seja, um valor total de R$ 7.980,00.

Então você terá, pelo custo médio um estoque de 3.000 unidades à R$ 12.330,00 que divididos por 3 mil dá R$ 4,11. Antes o estoque do mesmo produto tinha custo de R$ 4,35/unidade, perda de R$ 0,24/produto (-5,5%). Isso, contabilmente, se chama impairment.

Este calculo é importante ser observado, porque durante o processo de compra, pode haver uma redução do valor do estoque que ocorre pela compra de um produto com valor menor, que o adquirido anteriormente.

Se o estoque fosse contabilizado pelo valor de última entrada, a desvalorização seria ainda maior. E teríamos R$ 11.970,00/3mil unidades ou R$ 3,99/unidade. Neste caso, uma desvalorização de R$ 1.080,00.

ABASTECIMETO DE LOJAS (EXCESSOS X RUPTURAS)

 

Excessos de estoques. Eu fiz um “comentário” em uma reunião na empresa que trabalhava, que alguns não entenderam. Mas, quem entendeu percebeu que algo precisava ser mudado. Eu disse: “- Nós estamos comprando mercadorias vencidas!”

Claro que os compradores discordaram e ficaram bravos comigo. Então, eu explique o motivo dessa “afirmação”

Se compramos um determinado produto com o shelf-life de 90 dias, por exemplo, e temos estoque para mais de 120 dias de vendas. Parte desse produto está destinado a vencer.

Certamente que alguém vai pensar que pode ser feita uma baixa de preço para forçar a venda, e certamente isso deve ser feito. Mas, neste caso perdemos na margem do produto a cada baixa de preço.

Os excessos de produtos nos estoques podem gerar, dentre outras coisas, um alto custo financeiro do estoque, perda de margem (quando é necessário baixar o preço de venda) e possíveis avarias.   

A indústria força vendas de volumes o tempo todo, sob o argumento de redução de custo de aquisição. Claro que o comprador e o empresário querem, e precisam ter um lucro maior, as margens estão cada vez mais achatadas, vivo isso todos os dias.

APRENDA A GERAR ANTIPATIA NO SEU CLIENTE

Desnecessária essa atitude?

 

Em 22 anos que dedicados ao varejo de supermercados eu poucas vezes vi algo que gere tanta antipatia nos clientes.

Muitos não percebem, outros percebem no caixa na hora de pagar. Mas, o fato é que algumas empresas de supermercados no Rio de Janeiro, estão cobrando um valor mais caro, para moer a carme para seus clientes.

É algo que não se tem uma razoável explicação. Ah! Existe um custo envolvido na operação! Então temos que cobrar mais caro pelo alho que o funcionário do FLV tira as “palhas” soltas? Temos que cobrar mais caro pelo sabão em pó que o repositor abastece na gôndola? ... Temos que cobrar a mais dos clientes cada serviço prestado nas lojas? Não parece razoável.

Eu entendo e enquanto consultor e ex-gerente de loja sei que um supermercado tem uma margem de lucro baixa e que cada real conta. Mas, daí transferir isso para os clientes acaba por gerar antipatia.

Entendendo que a montagem de um MIX de produtos deve ser capaz de gerar uma receita de venda e uma margem necessária para garantir a sustentabilidade da empresa, cobrar por um serviço que o cliente não tem como fazer em sua casa, não é exatamente algo que possa ser bem visto.

Se estivéssemos falando de uma salada de frutas, por exemplo, onde o cliente pode ele mesmo fazer em sua casa sem precisar ter um equipamento próprio para isso, ok. Mas, no caso da carne moída é diferente. Ninguém, ou quase ninguém tem uma máquina de moer carne em casa.

De certo que carnes, queijos e presuntos têm valor aumentado quando são preparados em bifes, pedaços ou fatiados, por conta das perdas nestes casos. Mas, no caso da carne moída, não temos essa perda, aliás existe ganho para a carne moída, pelo aproveitamento de partes que seriam perdidas em outros tipos de preparações.

Então, para que cobrar mais caro dos clientes por um produto que, mesmo sem acrescentar R$ 1,00 no seu preço, gera lucro para a empresa?

TROCAR OU NÃO TROCAR DE SISTEMA?

A empresa precisa mesmo trocar?

Já participei de algumas trocas de sistemas. Na maior parte delas, afirmo: Não era necessária a troca.

Muitas vezes, o que não está correto é a forma como o sistema está sendo usado e/ou a forma como as informações são inseridas nele. Aí, quando você precisa de uma informação para tomar uma decisão, ela não está correta, e acaba atrapalhando mais do que ajudando a tomar uma decisão.

Por exemplo: Como podemos ter uma informação correta sobre à venda de uma determinada categoria de produtos, se o cadastro está errado?

O trabalho necessário para trocar o sistema, precisa ser justificado com a impossibilidade real dele não atender mais as demandas da empresa.

Recentemente participei de dois processos de troca de sistema, onde um era inteiramente justificado e o outro não havia necessidade da troca e sim, o ajuste dos processos.

Ter em mente o que se espera da empresa para daqui à 5 ou 10 anos ajuda na hora de escolher o novo sistema, se a troca for realmente necessária. Empresários e Diretores tendo esta visão de futuro, podem tomar a decisão sobre o melhor sistema em termos e custo benefício, não investindo nem aquém e nem além, para obter um novo sistema.

Antes de decidir por fazer a troca do sistema, chame um profissional externo, para ajudar a identificar se há realmente necessidade. Alguém de fora, pode ajudar a entender se é preciso ajustar processos, ou trocar o sistema evitando um gasto e não um investimento para a empresa.

Uma dica, que penso ser importante. Entendo como ideal comprar um sistema que tenha respostas rápidas para seus clientes, mesmo tendo processo de abertura de “tickets”, que seja ágil nas soluções de problemas. Um Help Desk ágil é primordial. 

NÃO VAI VENCER – UM PONTO DE EQUILÍBRIO.

 

Não vai vencer se comprar atendo a isso.

É mais complexo do que pode parecer. De um lado a Indústria oferecendo descontos pela aquisição de quantidades maiores, e de outro a realidade de venda. Não é fácil achar o ponto de equilíbrio, mas a equação pode ser encontrada de forma a atender ambos os lados envolvidos.

Existem algumas formas de se calcular a demanda e estoque de segurança, que podem ajudar e até ajudam muito nesse processo. Mas, é importante lembrar que de um lado tem uma oferta de preço tentadora, para nos “ajudar” a pensar na negociação, e do outro lado existe a realidade de venda daquele produto adquirido em maior quantidade, que para ter sua venda aumentada precisa ter atratividade, para os clientes. Será que a redução de preço é o suficiente?

Uma forma que eu utilizo para orientar meus clientes é fazer uma conta simples:

Qual o percentual de ganho se vendermos todos os produtos comprados, dentro do Shelf Life? Se não conseguirmos vender tudo, quanto venderemos com a margem objetiva inicial, e quanto venderemos com a perda de parte dessa margem?

Na média, compensa comprar a quantidade sugerida pelo fornecedor? Se as respostas estiverem alinhadas com as estratégias da empresa, então a negociação é boa, e vale à pena comprar. Caso contrário, entendo ser melhor não fazer a compra da quantidade ofertada.

Outro aspecto importante é o prazo para pagamento nessa negociação. Cuidado para não financiar o estoque da indústria, ela não precisa disso. E isso pode comprometer seu fluxo de caixa. Não é ideal pagar o primeiro boleto, sem ao menos ter vendido 60% do que comprou. (percentual utilizado levando em consideração o prazo médio e a margem obtida)

Uma outra forma de entender esse tipo de negociação é ter claro o comprometimento do fornecedor com ela. Não é porque ele te vendeu o produto, que o “problema” é seu. Parceria é uma via de mão dupla, afinal a maioria das fabricas depende dos pontos de varejo e atacado, para escoar sua produção. Assim, é correto dizer que existe um comprometimento mutuo em uma negociação de quantidades maiores que normalmente compradas, e com isso todos só tem a ganhar.   

Com isso em mente, Sucesso e Boas Vendas!

COMPRANDO PRODUTOS VENCIDOS?

 

Teoria ou realidade?

Fato é que, em diversos clientes tive esta conversa com empresários e líderes de compras.
Uma oportunidade de negociação para a empresa, trazida pelo setor comercial, pode se transformar em uma perda, que atinge diretamente a margem.
Vamos entender melhor: Existe uma "oportunidade" para comprar um determinado produto, que teoricamente vai trazer ganho na margem, mas o valor negociado está ligado à compra de uma quantidade X de produtos.
O produto comprado tem o Shelf Life de 90 dias, hipoteticamente, e o tempo de venda para a quantidade comprada, mesmo em promoção é de 120 dias. Assim, se nenhuma ação for tomada, para vender o excesso, vamos perder parte dos produtos comprados, para gerar ganho de margem, conforme o planejamento inicial, e mesmo havendo ação, haverá perdas que podem ter níveis abaixo do PMZ (Preço Margem Zero). E o que era lucro, pode se transformar em prejuízo e/ou perdas para a empresa.
Então! Você tem produtos assim na sua empresa neste momento? Calma! Tem como sanar esse, provável prejuízo.

ÁRVORE MERCADOLÓGICA

 

Montar uma Árvore Mercadológica é uma tarefa bem complexa.

Por mais que o profissional que vai executar esta tarefa tenha experiência, a sua construção e posterior alocação dos produtos nela, não é tarefa fácil.

Primeiro passo é entender com quantos níveis o sistema trabalha, para que você possa adaptar a realidade da empresa. Entender as Categorias, Sub categorias, Mercadológico, Famílias e Descrição do Produto é muito importante para destinar cada produto no seu local correto.

Algumas categorias, por exemplo Mercearia de Alto Giro, têm itens que nem sempre são tão fáceis de serem entendidos como pertencentes a ela. No caso os temperos, que compões a Mercearia de Alto Giro, não são facilmente identificados como pertencendo a ela.

No caso de uma empresa que já tem um cadastro em operação, é necessário estar alocando item à item, cada um sem sua correta categoria e família. Tarefa, que dependendo do tamanho do cadastro, demora até 60 dias para ser executada, manualmente. Eu digo manualmente, pois consultei amigos que têm empresa de ajuste de cadastro e todos informaram que para esse tipo de tarefa, ainda não existe um recurso de TI, para resolver. Ou seja, temos que colocar cada produto em sua família e em sua categoria com muita atenção, para não errar e acabar gerando informações incorretas nos relatórios de gestão.      

No projeto atual foram 60 dias para realizar as devidas alocações e no projeto anterior foram mais de 80 dias. Mas, não é somente o trabalho de alocar os produtos em suas famílias e categorias, há também o trabalho de corrigir a descrição dos produtos e a ordem que elas irão seguir, ex.: O que é o produto (Cerveja), Qual a marca e/ou fabricante (Antarctica), Qual a embalagem (Lata), Qual o peso ou ML...(350ML). Da mesma forma, as abreviaturas devem ser definidas nesta etapa do projeto, para ter uma forma única de estar cadastrando novos produtos.

Uma dica. Eu usei o GPS Guia Prático de Sortimento da Revista Supermercado Moderno. Não é 100%, mas ajuda muito a entender cada categoria e subcategoria.  

POR QUE COMEÇAR PELO CADASTRO?

 

“O Cadastro é o princípio de tudo.”

Seja ele de produtos, clientes ou fornecedores é com base em um cadastro bem feito que temos a construção de relatórios corretos. Seja para comprar, receber, armazenar, vender, ou gerar relatórios para tomar decisões, ter um cadastro bem feito, além de importante é o desejo de muitos empresários, diretores e gestores.

Não é uma tarefa fácil ter um cadastro bem alinhado com as demandas da empresa, ter o MIX definido, impostos corretamente lançados, com a definição da ordem das informações e abreviaturas das palavras corretamente feitas.  

Na empresa que estamos ajustando, temos um cadastro com mais de 8 anos de uso herdado de mais de 30 anos, em alguns casos de produtos mais tradicionais, com pouca ou nenhuma manutenção. Resultado disso é que temos 4.700 Skus e precisamos reduzir para 2.400 Skus, para fazermos à importação para o novo sistema de gestão da empresa.

Se cabe uma orientação, no que diz respeito ao cadastro, ter uma única pessoa responsável por ele, auxilia muito na manutenção das informações, na inclusão e exclusão de produtos, clientes e fornecedores. Aqui foram 2 meses de muito trabalho, para fazer os ajustes necessários. Mas, o maior legado que vamos deixar é um profissional responsável pelo cadastro e dois formados para fazer o trabalho dentro dos padrões definidos.

O Desafio de Modernizar uma empresa de 97 anos.

 

E tem quem diga que vida de consultor é fácil. Vou mostrar que não! Estaremos implantando um novo sistema de gestão em toda as áreas da empresa. Uma empresa com 97 anos que está na sua terceira geração. O mais complexo será quebrar antigos paradigmas, e trazer um novo modelo de gestão baseados em conceitos modernos. Primeira parada: Definição do MIX e ajuste do cadastro de produtos. Objetivo: Trazer de 4.700 SKUs para 1.600 SKUs e levar para o novo sistema informações mais bem estruturadas e que realmente são úteis para e empresa.

GESTÃO FINANCEIRA

 TRAZENDO NOVAS FERAMENTAS, PARA AUXILAR A SUA GESTÃO.

Desde de 2021 estamos prestando consultoria na área de estratégia financeira para nossos clientes. Auxiliando e orientando com informações relevantes que trazem redução de custos, controle de gastos e um melhor resultado financeiro para sua empresa. Ligue e peça uma visita! (21) 96425-6760.